腾讯没有捷径:过去两年间“重组家庭”PCG还没交出满意的成绩单

2020-09-30 21:02:34 作者:开心  阅读:87 次  点赞:0 次  鄙视:0 次  收藏:0 次  由 www.0085322.com 收集整理
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  来源:虎嗅Pro会员 

  作者:关雪菁

  原标题:没有捷径

  没有速胜。

  时值腾讯9·30变革两周年。从外显的成果来看,过去两年间,“重组家庭”PCG还没有交出一鸣惊人的成绩单。

  举例而言,即便2年间微视的DAU从几十万默默爬到数千万,以增速论不可小觑,但也依然没有上短视频赛道最核心的那张牌桌。

  可用数据衡量的成绩之外,PCG实则在资本、组织层面动作不小。

  比如,昨日宣布,已就私有化交易达成最终协议,将成为腾讯控股的间接全资子公司。该项交易预计在今年第四季度完成。据腾讯外部观察者透露,此项收购由任宇昕力主,意在推荐能力之外,赋予PCG旗下平台以搜索能力,使之进一步加强信息的高效传递与分发。

  五个月前,阅文集团高管换血,创始团队退出,腾讯集团副总裁、腾讯影业CEO程武出任阅文集团CEO和执行董事,腾讯PCG副总裁侯晓楠出任阅文集团总裁和执行董事,则能看出,PCG正试图加强对这些本应协同性很高、仍在体外循环的子公司的掌控感。

  “腾讯PCG变革,很像一场城中村改造”,其内部人士不无调侃地如是评论。这句,暗示了操刀这场内部变革的超高难度。

  一招不慎,满盘皆乱。

  2018年9月30日,腾讯将此前的7大事业群调整为6个,除了微信(微信事业群WXG)和游戏(互动娱乐事业群IEG)之外,其他所有的To C业务——社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯——从原有4个事业群(SNG、MIG、OMG、IEG)中剥离,整合在一起组成了PCG。

  一时间,PCG有了6条赛道、8个VP,员工数量超过八千人(如今已过一万人)。这些,当然是PCG的重要资产。但换个视角看,把这样一群人、数样赛道的事捏合在一起,该凭什么?五个指头怎么才能攥成一个拳头,而不是演变成一场旷日持久的巨大内耗,或者迅疾的自废武功?

  这是腾讯交给COO任宇昕的命题,也是时代交予所有需要迅速应对变化的企业的现实难题。

  这次,虎嗅Pro就尝试以腾讯PCG的变革为案例,试着给出一套正在实践中的策略与方法论。为了完成这个案例,我们深入访谈了腾讯高级管理顾问杨国安、主管PCG技术的腾讯副总裁曾宇、战略发展部及人力资源体系的数位中层干部。

  经由他们,我们观察到腾讯PCG从组织能力层面正在发生的一系列变化,究其细节及动因,也更能理解PCG所处的“内容+社交”赛道正在发生怎样的变化。

  配合这篇关于腾讯PCG变革的研究,我们还专门就腾讯PCG中台的落地实施的细节写了一篇,其中对PCG中台从技术到组织层面的思考与实践,进行了全面的复盘。如今,所有企业都要应对高度不确定的世界,中台成了他们转型应对的一味药,若想进一步了解中台是什么,怎么用,还可以看

  PCG究竟是什么

  还得从一个老生常谈的问题起头:PCG是什么?讲清楚这件事,是团队统一共识的前提。

  在2020年1月的一封内部信中,任宇昕写道:“腾讯是一家以互联网为基础的科技和文化公司,PCG是腾讯文化战略的核心推动者,肩负着探索未来数字内容发展的重任。”

  这段话部分解释了为什么要9·30变革,要把这样6条业务线装入PCG——这其中除了QQ属于社交赛道,其余的皆有很强的内容、文化属性。

  “长视频、短视频、信息流,新闻等等,这些都是面对用户的,业务的内容很接近,很多用户是共通的,所以我们就把它全部打包,成为PCG。”杨国安对虎嗅Pro解释。

  至于为何QQ会进入PCG序列,杨国安将腾讯的架构逻辑分为流量、内容/业务、数据(技术)三层。“流量就是微信跟QQ,这两个是大流量的发动机。”他说。QQ的生命力持久,则PCG整体依然拥有一个强大的流量基座。

  在虎嗅Pro的内外采访中,总有受访者将PCG与迪斯尼进行类比。

  腾讯有阅文、动漫这样的IP源头,有腾讯看点、腾讯新闻、腾讯视频这类图文及视频内容的传播载体,也拥有自己的影视自制能力。这些业务之间本就该存在协同性。

  “迪斯尼的模式很吸引人,既有自己的渠道(电视台、报纸、网络媒体等),又有很多IP部署,自己生产内容,把质量拔得很高,通过渠道放出去做大量延伸,这是所谓的增长飞轮。”腾讯PCG战略发展部负责人吴昱解释说。

  “我们当然希望自己能往这个方向走,但我们跟迪斯尼有点不一样。在这个时代,线上迪斯尼的数字内容可能远大于线下,迪斯尼的模式不能涵盖住PCG的全部。”

  再往深看,整合PCG也是一种基于组织架构有效性的现实生存考量。

  作为腾讯COO,任宇昕很早就意识到,当各类To C业务被分散在不同BG的时候,每个业务的负责人所拥有的资源和公司给他划的竖井,都相对是有边界的。

  “头条或者其他人,是在腾讯内部划的竖井之外跑出来了。”一位与任宇昕共事多年的腾讯员工说。“没有人能站在总体上去思考腾讯在To C领域的机会是什么,威胁是什么,又该如何去做,更不要说快速的决策与推动。”

  群龙无首之时,如何能打胜仗?

  PCG背后需要有一个人对它进行系统性思考、布局与操盘。总办选帅,任宇昕挑起了大梁。

  对于PCG来说,身为腾讯核心领导层(总办)成员,也是公认管理能力出众的任宇昕是唯一人选。他在整个腾讯有足够的话语权与威信,也能为PCG争取更多资源,以进行更大的有效投入。

  任宇昕躬身入局,起手势便是统一8位VP的共识,发起“PCG合伙人制”,从制度与利益层面让VP们能够荣辱与共,从高纬处将PCG拧成一股绳。

  合伙人会定期召开圆桌会议。人力资源副总经理刘亚姗在腾讯16年,此前从来没经历过这样的开会方式。

  “一般都是一个长条桌,其实还是稍微有点座次的感觉的。但是圆桌会,大家就是围坐在一起,没有那种座次的感觉,就是一个固化的仪式感。通过这个仪式感,Mark去强调大家的平等,我们共同要为BG的生死存亡、长期发展负责。”

  刘亚姗经常列席圆桌会议,她发现通过这样平等方式的沟通与日常互动,那些此前没有共事过的合伙人渐渐理解了彼此,也放松了下来,形成了更好的信任关系。

  这就是任宇昕的管理方式,解决所有问题之前,先解决人的能动性问题。

  迈向“工业化”

  即便两者并不全像,至少腾讯PCG与迪斯尼在当下的处境,是类似的。

  近五年,从硅谷到中国,内容产品的边界极大地扩展,内容与内容生产者都变得海量,迪斯尼传统那种高举高打的玩法渐渐不再有效,反而时刻要防着如这样的网生新平台对自己的反攻与挤压。

  因此,迪斯尼与腾讯都必须回答一个议题,该如何回应更碎片化的内容生态?如何让海量生产者聚集在其平台之上,并吸纳海量的用户?

  答案也许说起来很简单——那就造一个有海量内容、海量用户的平台。然而投入的绝非孤例,但有成者寥寥。

  为什么会这样?

  腾讯惯常的做法是,在广泛人群中去找到最大的需求和最大的洞察,然后用一个标准化的、可被穷举、可被遍历的产品体验,去满足这个最大的洞察,比如微信。

  在互联网的上半场,腾讯整体是一种产品经理式的思考和行动方式。但是互联网下半场跑出来的产品,却并非这种思路下的产物。

  首先,由于熟人社交的机会已被微信占据,新冒出的产品多出自内容赛道,而内容赛道的产品,本质上都是大数据产品,它必须经由推荐和算法的加持。其次,它是千人千面的。

  上半场时,腾讯能够人为定义何为好产品。彼时马化腾经常半夜员工提出对某产品的某种体验上的不足,这是因为他与员工、用户看到的是同样的。

  “但是大数据产品是所有人看到的东西是不同的,所以在内容类产品上,腾讯很久都没有找到“什么是好”的定义。既无好的定义,腾讯的产品经理也就很难按大数据产品的思路来培养。”腾讯外部观察者分析道。

  换言之,互联网下半场的产品方法论不再是产品经理最适应的路数,而变成了一种“技术加数据体系”的硅谷方法论。

  具体而言,是在一个很强的中台技术框架下,或者很强的技术能力下的快速实验和迭代。这种方法论利于快速试错,从错误中沉淀经验、获得成长,以求抓到更好的机会点。

  腾讯过去也讲小步快跑,但这种小步快跑是没有获得验证和迭代的,它没有一个好的实验体系和数据语言来告诉你,在小步快跑中间什么是错的。

  答案呼之欲出,PCG亟需补强自己的技术能力,用新的产品方法论来推动业务进化。

  而若把眼光放得更长,PCG真正需要的是建设一套工业化体系与思维方式。

  2019年初,任宇昕曾表示:“无论是做平台,做内容,还是做产品,在今天已经没有办法简单依靠某个人的天才能力,快速打造出非常好的产品。我们必须要建设一个工业化的工程体系,通过这个工程体系的改造,让整个业务很好地往前推进,这是建立工业化体系的最终思想。”

  在他看来,做好这一工作,有三个重点:

  第一、要加强战略扫描分析工作。

  在每个赛道的细分子跑道里,用更加系统的战略分析方法扫描行业,再进一步划分出未来的机会方向,就有机会帮助PCG更好地看到未来突破的新机会。

  第二、要建设很好的技术体系。

  前期投入精力建立好技术体系,看到新的机会后,选取现成可用的技术组件快速实现原型、快速验证,去发现在这个赛道或子跑道里有多大的机会,这是最重要的目的。

  “同样的时间,如果我们能比别人快一倍的话,那么我们成功的概率就会比别人多一倍,如果比别人慢一倍的话,我们成功的概率就会减一半。”任宇昕说。

  第三、建立有效的工业化的工程体系,帮助产品迅速爆发。

  PCG有必要去沉淀、建设一个方法论,不管叫用户增长体系也好,还是叫产品从验证到进一步推广到最后爆发的工作流程也好;如果看到新的产品有比较好的机会,就可以用最短的时间和最高的效率,帮助它在市场当中获得最大的成功。

  基因改造工程

  9·30之后,在PCG内部,技术被摆在优先级最高的位置上。

  一个可佐证的事实是,近期PCG内部推行了一套Tech Lead机制,在业务汇报线之外,单独建立一条技术汇报线。这意味着所有的技术人员都要接受双向考核,除了业务上要交出结果之外,考评中还增加了技术动作要求。同时,每条业务线也设置了类似CTO的角色,除了业务负责人,也同时向曾宇汇报。

  技术线工作的重要性由此而凸显。

  “我现在干的事情是个基因工程,我想给腾讯产品里面再增加技术的基因。”曾宇在最近一次内部分享中这样说。

  PCG成立之初,为提升整体技术水平,曾宇提出了三大技术战略:第一是建中台,第二是改革研发模式,第三是提升工程师的单兵素养。这三者的核心目标只有一个,把试错成本降到最低。

  PCG内部常讲一个chat变脸玩法的例子。团队分析,它能成为爆款,是基于Snapchat基础算法、设施、滤镜与工具的齐备与好用,所以设计团队可能一个星期就能产出几百个样式出来,不断扔到网上去跑。Snapchat又有强大的数据的实验系统,几天就能测试出产品的好与不好之处来,如此才有可能在跑了几百个之后,突然成就了一个爆款。

  “实际上你不知道后面这些无数的尝试,关键是每次尝试的成本都很低,这就是我认为现在敏捷迭代模式应该有的样子。”曾宇对虎嗅Pro解释道。

  技术的方向已经非常清晰,然而“当时我们内部暂时还没有形成合力,回想起来压力还是非常大的。”曾宇对虎嗅Pro表示,一直以来的难点并不在于战略方向的选择,而是这三个方向该怎么执行。

  当曾宇试图从技术侧入手破局时,所面临的挑战是全方位的。

  当时,PCG由三个大的BG融合而来,技术栈不规整,数据散乱,各种烟囱式架构非常常见。

  从技术公线来说,当时虽然按照技术方向把两个运营部合成了一个,但由于来自3个BG,有三套不同的运营体系,平台也建了不少,哪些应该合在一起,哪些要各自发展,一时没有定论;腾讯当时正从总部层面在提开源协同,实际上PCG的技术线也面临与公司层面如何取长补短和取舍的问题——这其实是个战略选择的问题。

  为此,在曾宇牵头下,PCG为“中台共建”设计并严格执行了一套规则,其核心为“长板原则”,在曾宇看来,落实此原则是中台得以在PCG落地最重要的一个抓手。其主要目的是“让责权利对等,让使用中台的人更放心,建设中台的人更有动力”。

  来看看具体如何运用——

  首先,所谓长板原则,意即每个团队应该去把认为自己有机会做到行业、公司、BG最优势的技术重点发展,放弃一些投入不太大,也不太可能成为行业第一或者领先的项目。

  “通过这个原则,根据我们跟公司技术的关系,根据BG内部各个部门之间的技术关系,就可以用一个统一原则来解决。大家都要去争取能做到行业第一的技术栈,清楚每个产品所积累的技术,取舍就比较容易做。”曾宇说。

  而依据长板原则和投入意愿来确定主建方,这一点其实也是解决团队建中台的能动性问题。毕竟中台搭建不属于其一贯的业务职责范围内,而是额外的工作量。

  “什么叫长板?就是谁有决心投入,且投入的资源是最多的,它就应该是长板。”曾宇解释,“落实到中台共建的原则上,就是投入主导方的人力必须要超过一半以上,当然也有些团队超过了七成的,他就是一个主建方。”

  在设定了主建方的权利同时,也设定他的责任,避免其搭建的中台只是给自己的业务使用,而对别人的复用性不足。“我们对他服务的水平、稳定性、接入的规模,包括使用上的满意度,都有比较严格的考核。”曾宇说。

  最后,PCG会使用一系列手段来保证主建方团队的责权利对等。比如,在技术线上设决策委员会,每个中台项目的重要性权重会经过委员会投票来决定。再比如,对中台做得好的团队予以精神与物质上的激励。

  经过两年实践,团队做出了几个不错的中台,像推荐中台、拍摄器等,这些中台现在全BG都在用。整个团队对技术的认知也发生了转变,不再凡事都要自己做,而知道要去借助现有的中台力量,讲求数据驱动。

  回到曾宇一开始所讲的技术的“基因工程”,在改造实施的过程中,往往有两种方案:一种是原有基因的改良与优化,即提升内部技术人员的整体工程师素养;另一种则是其他物种优良基因的注入与融合,即引入外部人才。在PCG技术改造过程中,两者皆有。

  为了实现既有员工的工作素养提升、研发模式变革,曾宇着手在内部建立起工程管理的体系与规范。例如,PCG现在成立了代码委员会,会去抽查BG全体项目的代码,进行统一打分,打分结果会跟其个人晋升进行挂钩。内部也开始以考试的办法考察工程师们的代码质量,营造一种争优的氛围。

  “否则,非技术因素影响到效率的事情就会非常多。说白了,你要是自由散漫惯了,对你来说好像都是约束。”曾宇表示。

  “在硅谷,工程师素养比较好的人很自然地知道,代码要写得足够有可读性,让别人能看懂你的代码。”曾宇解释,“你的架构分层做得足够好,这样你才能方便去做一些测试用例,方便去复用等等。”

  今年以来,从产品到运营,PCG从硅谷一口气引入几十位高端人才,尤其是数据科学家。“大部分技术腾讯都是具备的。你说哪个模块我们做不出来?我们从硅谷大量引进人才,最重要的是要引入工业化的这套思想方法。”曾宇说道。

  “怎么有效地把工具串起来成为工具链,让代码与内容流动起来,怎样利用数据驱动的方法精细化的管理业务需求,评判每一次这个试错的结果是正向的负向的,将来是怎么样的,比如说配置化、组件化来提升产品迭代的效率等等,这套方法论人家都掌握得很好,可能最重要是要(获得)这个东西。”

  微视求生

  还得说说微视。由它的变化,我们也能更好地透视PCG内部正在发生什么,工业化进程又是如何发生的。

  不可否认,9·30之前,微视看起来已气若游丝。它在一条打法明确的赛道上,除了拼命加快自身工业化的进程,别无他法。

  看到微视渐渐有了起色,其他原本处于观望态度的业务线对技术拥抱的主动性就上来了。

  “微视先跑顺,然后大家(其他业务线)就开始跟着干了。一个是数据算法,第二个就是研发流程的升级,这是比较明确的微视先做的。”吴昱说。

  从这个角度来看,微视又自然承担了整个PCG工业化先行者的角色。

  所以,从几十万DAU到数千万DAU,微视到底做了什么?

  “资源注入肯定是有的。但之所以微视能起来的比较快,核心是关键能力的构建以及工作方法的转变。”腾讯内部人士总结道。

  举例而言,微视非常注重用户侧的增长能力构建,在整个PCG中率先建立起专职化能力的增长团队。

  此前增长职能分散在内容、渠道、推荐三个团队,这种按职能分工的方式容易造成一种现象,新用户来了,承接不了,大家相互找对方的原因。现在封闭在一个团队里,每个人要想办法解决与用户增长有关的能力。这样一来,他们对新用户的所有任务负责,板子打在自己身上,成绩也在自己身上。

  从APP下载包推给用户,到用户成为忠实用户,其中存在一个转化比例,微视的这一数据在一年多提升了好几倍,靠的就是在各个细节、环节上做的大量工作——比如完成下载后怎么鼓励用户计划安装,安装以后如何更好地使用,用哪些内容来承接它,做什么活动来让它持续对用户产生吸引力等等。

  而数据中台和实验中台的支持,让微视更容易发现用户侧的问题,进行更快更多的产品尝试。

  同时,微视还重新构建了“研发效能提升”的项目能力,同一个产品交付功能的开发效率也提升了好几倍。

  “就像漏水的水桶,上面在放水,下面在漏水,把水位抬起来的唯一方式,就是把放水和漏水的速差管理好,各种小漏洞补好。很难说一桶水猛地倒进来,一下就起来的,这正是工业化的精髓之一。”PCG人力资源副总经理李梓玉如此理解。

  变革公式

  “变革效果=变革方案的质量×变革方案的拥抱,永远是要解决这两个问题。”杨国安对虎嗅Pro说。

  所谓变革的质量,一是坦诚开放地深度诊断现实;二是,得出一个真正能够解决核心问题的变革,不能不痛不痒。

  而对于变革的拥抱,则需要每个层级积极建设性面对问题,“不要定了一大堆问题,问题提出来容易,你得有解决方案。”

  “我操刀过几次变革,发现所有大型变革,最稀缺的资源不是技术、不是钱,是信心。”杨国安说,企业要快速给员工建立起信心,要快速地打小胜仗,建立正向循环,让团队有更大信心打更大的胜仗。

  2019年时,微视的DAU做到了1000多万。李梓玉管理的微视人力资源团队请来一位史学专家来给团队做分享。这位专家当时的一句“因为相信,所以看见”,成了微视团队此后的口头禅。

  高强高压让微视团队紧绷着弦,人力资源团队特意请了心理学教授来给团队做诊断。“你们的团队很怪,我做了几十年心理诊断,第一次有团队反过来给我洗脑。访谈20多个人,有十八九位都和我说‘因为相信,所有看见’。你们是把这句话贴哪里了吗?”这位教授问。“我说没有。”李梓玉道。

  同在2019年,PCG内外出现两种声音,一种说,这个数据(1000万)在市场上没机会了,还有人说,我有个绝招,一用微视肯定爆。

  这年,微视内部常引用《论持久战》,称“有两大错误理论,一种是速胜论,一种是必亡论”,以此来警戒自己。

  “我们感觉,大家要有这个思想准备,这场仗是个持久战。所谓大招一出就一亿DAU,我们把这叫速胜论。你能想到的大招,别人想不到么?被用过的都不叫大招。必亡论刚开始很盛行,现在就少了不少了。”李梓玉说。

  那么,对PCG而言,最终的胜利该是什么样的?

  至少在曾宇看来,可被量化的营收或用户量数据并不能代表这种胜利。从技术视角来看,他认为唯一能够衡量成功的,是工程师文化能在PCG中生根发芽。

  “所有人都是有极限的。”曾宇举了个电影特效的例子,用动画去实现几千只蝙蝠在飞的场景。无论多高水平的动画师,一直试图去摆蝙蝠飞行轨迹,都做不出想要的效果。

  后来他们写了一段特别简单的代码,相当于给制定了一些简单规则,比如蝙蝠会避光、群居、不会离别的蝙蝠太远,也不会固定一个地方不动,还要避免碰撞。又设置了几个随意的打光的点和位置,每个蝙蝠都按照这套逻辑去跑。最后这个特效非常生动。

  “你要去规划行动轨迹,无论怎么做效果,人工痕迹都会非常重。但你执行一套简单的规则,让它自己决定应该飞到哪里去,最后结果就非常自然。”

  “如果技术体系是一个人规划出来的,这个人离开后还有谁能够继续突破,让组织生生不息?只有靠每一个人基因里这些文化的东西,才可能一版一版地把先辈的东西推翻,迭代升级,不断前行。”曾宇说。

  不过,PCG依然需要尽快打一场大的胜仗。

本文关键词:腾讯 , 技术 , 团队

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